Comment les leaders éducatifs peuvent réellement changer le système, selon Michael Fullan

Pourquoi certains leaders réussissent-ils et d’autres pas? Telle est la grande question qui était au centre d’une récente conférence du chercheur ontarien Michael Fullan, présentée en ligne par l’Association québécoise du personnel de direction des écoles (AQPDE).

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Une collaboration de Martine Rioux et Audrey Miller, de l’École branchée, et de l’AQPDE, représenté par Marie-Ève Gagnon, de la section des Navigateurs, et Nancy Sirois, de la section des Patriotes.

Pourquoi certains leaders réussissent-ils et d’autres pas? Telle est la grande question qui était au centre d’une récente conférence du chercheur ontarien Michael Fullan, présentée en ligne par l’Association québécoise du personnel de direction des écoles (AQPDE). L’École branchée y a assisté et présente un compte-rendu produit en collaboration avec Marie-Ève Gagnon et Nancy Sirois.

Michael Fullan est directeur du groupe New Pedagogies for Deep Learning. Le chercheur ontarien est reconnu pour ses nombreux travaux et publications sur le leadership pédagogique. Ancien doyen de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario (OISE) de l’Université de Toronto, il conseille des décideurs et dirigeants locaux du monde entier en matière de leadership en éducation. Il a également contribué à la mise en place de réformes en éducation. 

Une conférence en trois temps

La conférence de M. Fullan était divisée en trois temps. Il a d’abord présenté les caractéristiques du leadership nuancé, qui définissent selon lui les leaders qui connaissent du succès. Il a ensuite abordé les conditions nécessaires pour mener le changement dans un milieu. Puis, il a mis en valeur les travaux du projet de partenariat mondial New Pedagogies for Deep Learning, qui a comme ambition de changer les modèles actuels en éducation pour favoriser des apprentissages plus significatifs et durables chez les jeunes. 

« Nous sommes définitivement à la recherche de nouveaux modèles en éducation. Nous savons ce qui ne fonctionne pas et les élèves savent mieux que nous ce qui pourrait fonctionner. Nous devrions nous inspirer d’eux. Je souhaite que les changements en éducation soient les changements les plus importants de notre décennie! » Voici un des grands messages qu’il a transmis à son auditoire.

1- Qu’est-ce que le leadership nuancé?

Bien que, vu de l’extérieur, tous les styles de leadership puissent se ressembler, les leaders qui connaissent le plus de succès semblent posséder certaines caractéristiques que M. Fullan a expliquées. 

1- La curiosité face à ce qui est possible (être ouvert à toutes les possibilités);

2- La capacité de voir sous la surface (considérer une situation dans son ensemble);

3- La connexion entre les humains (savoir connecter les gens à leur propre humanité et à celles des autres);

4- L’instinct de concertation (être déterminé à ce que le groupe réussisse);

5- L’humilité, le courage et l’engagement (s’engager pleinement dans le système pour le bien de l’humanité);

6- L’action fondée sur une connaissance approfondie du contexte (prendre le temps de comprendre pour agir en conséquence);

7- La conscience du fait que tout nouveau contexte « déqualifie » automatiquement (s’engager sans relâche dans son développement professionnel et être à l’affût des changements).

Leadership de changement : Favoriser la mise en place d’une vision et d’objectifs communs en participant en tant qu’apprenant à l’intérieur d’un groupe à la définition et la redéfinition continue d’objectifs.

Au cours de la conférence de M. Fullan, l’importance pour les directions d’adopter une posture d’apprenant est revenue à quelques reprises. « Le succès vient quand on participe à une démarche collective en tant qu’apprenant. Il faut apprendre à être expert et apprenant à la fois. » Cela veut dire que le leader sait écouter les autres, est prêt à reconnaître leurs bonnes idées et à en prendre compte pour se réajuster. Il sait aussi faire profiter le groupe de son expertise lorsque pertinent et nécessaire

2- Comment mener le changement?

Bien sûr, comme Michael Fullan, l’a mentionné, on peut attendre que le changement en éducation vienne des hautes sphères organisationnelles, voire ministérielles. Toutefois, à son avis, la notion de leadership dans une culture de changement en milieu scolaire demande d’abord de construire une responsabilité interne dans chaque école si on veut ensuite que la responsabilité externe (provenant du système plus large) ait réellement un effet. 

Pour cela, il recommande aux directions d’établissements scolaires de miser sur la précision dans leurs attentes envers le personnel enseignant, mais d’éviter la prescription : on ne peut imposer quelque chose à quelqu’un qui n’en voit pas le bien-fondé. 

Viser l’efficacité collective et aller voir ailleurs

Il insiste aussi sur l’importance de développer une efficacité collective chez les enseignants, un « professionnalisme collaboratif ». Mais attention : comme il le rappelle, il faut aussi apprendre à collaborer d’une façon efficace, autrement, on peut aussi se tromper même en collaborant. Le chercheur John Hattie a toutefois mis ceci en lumière : l’efficacité collective des enseignants est l’un des plus importants facteurs d’influence sur la réussite éducative.

De plus, M. Fullan incite les directions à participer activement aux discussions avec les enseignants afin d’identifier avec eux ce qui fonctionne, en plus de favoriser une autonomie connectée chez les membres du personnel, c’est-à-dire de rester soi-même, de contribuer à l’apprentissage des autres, tout en apprenant d’eux aussi. De plus, il mentionne qu’il ne faut jamais oublier que la collaboration doit être intégrée à la culture de l’école – en effet, la collaboration informelle (qui se vit en dehors des réunions organisées et communautés d’apprentissage) est tout aussi importante que celle vécue dans les moments « formels ». 

Enfin, le leader qui veut participer à l’amélioration du système ne peut demeurer uniquement dans son école, estime M. Fullan. Il doit voir son rôle au-delà, comme membre d’un grand réseau. « Il faut sortir en dehors de son environnement de travail pour tisser d’autres liens, aller à la recherche d’idées là où on ne s’attend pas toujours à en trouver. » Pour lui, celui qui concentre uniquement son attention sur la pédagogie dans son milieu et ne va jamais voir ailleurs ne peut connaître autant de succès que ceux qui s’inspirent autrement. Le réseautage doit être perçu comme un élément fondamental pour sortir de la boîte.

3- De nouvelles pédagogies pour un apprentissage en profondeur

« C’est facile de critiquer un système; c’est plus compliqué d’en créer un nouveau! », exprime-t-il. C’est pourtant l’ambition du Deep Learning Global Partnership, dont il a abondamment parlé en dernière portion de conférence. Il a indiqué qu’environ 80 % des élèves trouvent que les écoles actuelles sont ennuyantes et déconnectées de leurs aspirations. 

« Former de la main d’œuvre, ce ne devrait plus être la raison d’être d’un système éducatif », mentionne-t-il. Voilà pourquoi l’apprentissage en profondeur est si intéressant à son avis. « Nous avons enfin une réponse à cette problématique. Grâce à cette approche, on voit véritablement les élèves revenir à la vie, et les parents y adhèrent aussi! » 

Au cœur de l’approche d’apprentissage en profondeur se trouvent six compétences globales. 

  1. Communication
  2. Pensée critique
  3. Collaboration
  4. Créativité
  5. Caractère
  6. Citoyenneté

L’intérêt du programme mené par Fullan et ses collaborateurs est la possibilité de mesurer le développement de ces compétences, qui se veulent complètes, succinctes et  conceptuellement exclusives. 

Le numérique et l’innovation comme accélérateurs pédagogiques

Au niveau des pratiques pédagogiques, on mise sur le co-développement de l’apprentissage plutôt que sur la transmission traditionnelle. Et on intègre les technologies numériques. « Si la pédagogie est toujours le moteur de l’apprentissage, le numérique peut en être l’accélérateur », explique-t-il. « On voit d’ailleurs beaucoup mieux le lien entre l’un et l’autre depuis la pandémie » et on voit naître dans cette approche des partenariats d’apprentissage entre et avec les élèves, les enseignants et les parents. 

Une douzaine de pays réalisent actuellement des expérimentations en vue de transformer les systèmes en profondeur. Au Canada, le district scolaire anglophone de Terre-Neuve-et-Labrador, qui couvre l’ensemble du territoire et compte environ 63 000 élèves dans 250 écoles, s’est engagé dans cette démarche transformationnelle. 

« Ce cadre de l’apprentissage en profondeur fait ses preuves. Bien sûr, il faut que certaines conditions soient réunies pour qu’il fonctionne, mais il n’en demeure pas moins que ce groupe est en train de bâtir une nouvelle alternative pour permettre aux élèves de trouver leur place dans un monde complexe », résume-t-il.

En conclusion, M. Fullan a mentionné que la pandémie a définitivement créé « un nouveau goût pour l’urgence et l’innovation». Elle amène une occasion de mener des changements « pour vrai » dans le milieu scolaire. « Transformez-vous pour changer le système. N’attendez pas après les autres! ».

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Nous avions invité deux directions d’établissement à nous faire part de leurs commentaires sur la conférence et ce qui les a le plus marqué. Les voici à leur tour!  

Le témoignage de Marie-Ève Gagnon, directrice, membre de l’AQPDE, section des Navigateurs

« Avoir raison à la fin de la réunion, et non au début… » – Michael Fullan

Vous dire comment je trouve les écrits de Michael Fullan intéressants. Mes collègues qui me connaissent bien savent que son modèle de Cadre de cohérence a fortement teinté ma pratique professionnelle des dernières années en servant de trame de fond, entre autres, à un projet de déploiement du Plan d’action numérique (PAN) dans mon centre de services.

Écouter Monsieur Fullan parler de leadership de changement sous l’angle de la nuance est tout aussi captivant. Ses propos permettent de faire des liens avec notre quotidien en tant que leader et de porter un regard réflexif sur notre pratique.

Grande question en début de conférence : Pourquoi certains leaders réussissent-ils et d’autres pas? 

À prime abord, bien des leaders paraissent semblables de loin, mais de près, on remarque certaines caractéristiques qui les distinguent : leurs nuances. 

En plus de posséder divers aspects tels la curiosité, la vision en profondeur, la détermination, le courage et l’humilité, le leader nuancé doit accepter que la nouveauté le déqualifie. C’est donc dire que dans un nouveau contexte, il doit automatiquement réapprendre, et le faire dans une visée humaniste et bienveillante. Il est à la fois expert et apprenant, particulièrement quand il chemine avec son équipe.

Le pouvoir du leadership nuancé réside dans la profondeur. Contrairement à ceux qui agissent en surface, donc posent des actions techniques, les leaders nuancés travaillent avec des principes clés qui mènent à des actions ajustables. Celles-ci permettent le développement de la culture de changement qui doit s’accompagner d’une responsabilité interne (imputabilité).

Le but étant de développer la capacité plutôt que d’intervenir, des conditions doivent être mises en place dans l’équipe : spécificité, transparence, non-jugement, confiance et interaction. Pour mener le changement, il faut viser la précision, éviter la prescription et miser sur l’efficacité du groupe et le professionnalisme collaboratif. 

Apprendre et diriger vont de pair. Faire preuve d’adaptabilité en combinant les forces est essentiel à la collaboration… car la collaboration n’est pas toujours gage de succès, ce n’est pas magique!

L’efficacité collective des enseignants est un facteur d’influence important selon John Hattie (1,57). Le leader doit participer de façon fréquente et spécifique aux rencontres, il doit aider le groupe à apprendre et le faire autour de convictions partagées. Il est bien de garder en tête que ce qui se passe entre les rencontres, dans les activités quotidiennes, a parfois plus d’importance que la rencontre elle-même. 

Pour que l’apprentissage progresse, le bien-être est essentiel. Le leader doit soutenir son équipe au plan émotionnel. Il faut aussi laisser un certain degré d’autonomie tout en ayant le souci de contribuer à l’apprentissage de groupe et d’apprendre soi-même. C’est ce qui définit l’autonomie connectée. Il faut aussi sortir à l’extérieur de son milieu pour pouvoir développer l’intérieur.

J’en reviens à la phrase de cette conférence qui a eu le plus d’impact pour moi… Le défi d’« avoir raison à la fin de la réunion, et non au début »… co-construire son savoir et apprendre des autres… La gestion nuancée a pour moi des airs de gestion saine et bienveillante!

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Le témoignage de Nancy Sirois, membre de l’AQPDE, section Des Patriotes

Leader de leaders

Inspirant, ce M. Fullan!  Il a su nous amener sur les pistes du nouveau leadership, là où humilité et courage sont des incontournables, là où le leader participe au développement du groupe par sa présence et son apport et là où la mission devient plus grande que nature dans un véritable travail de collaboration. L’objectif ultime est de « favoriser l’apprentissage en profondeur afin que tous les apprenants contribuent au bien commun, relèvent des défis mondiaux et s’épanouissent dans un monde complexe ».

C’était la première fois que j’entendais parler de leadership nuancé et d’autonomie connectée et j’avoue que j’ai bien aimé. Deux nouvelles appellations qui réfèrent à cette capacité à travailler avec les autres…comme dans le temps où on ne faisait pas cavalier seul et où on se préoccupait plus des gens autour de nous! De nouveaux termes qui invitent à la véritable collaboration visible au quotidien, dans les rencontres et entre les rencontres, celle où tous les acteurs apprennent des autres et où chacun enrichit le groupe, celle qui met l’emphase sur la pédagogie et les stratégies.

Le leader nuancé s’approche de la précision et évite la prescription. Il ne travaille pas qu’avec ses idées, mais surtout avec celles du groupe. Il part de détails concrets avec son équipe pour construire, plutôt que de partir de grandes théories pour creuser. Dans un esprit de collaboration, il s’assurera que les idées se traduisent en actions et que les actions choisies soient validées et appuyées par la recherche et la littérature afin d’optimiser l’impact sur les apprentissages et la motivation des jeunes.

J’ai bien compris que nous sommes le système, que nous faisons partie du changement et que la transformation part de chaque individu, de petites, moyennes et grandes équipes. Nous devons aller voir ce qui se fait ailleurs et ailleurs, c’est l’école dans la ville voisine, le centre de service d’à côté, le système scolaire d’un autre pays, le monde! Je suis prête!

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À propos de l'auteur

Martine Rioux
Après des études en communication publique, Martine a été journaliste pour différentes publications, avant de poursuivre sa carrière comme conseillère en communications interactives chez La Capitale, groupe financier, puis chez Québec numérique, organisme dont elle a pris la direction générale avant de faire le saut comme conseillère politique au cabinet du ministre délégué à la Transformation numérique gouvernementale. Elle est aujourd'hui rédactrice en chef adjointe et chargée de projets spéciaux à l'École branchée. Son rêve : que chacun ait accès à la technologie et puisse l'utiliser comme outil d’apprentissage et d’ouverture sur le monde.

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