Des chercheurs de l’Université du Québec à Rimouski ont mené un projet de recherche afin de mieux comprendre le rôle joué par les directions d’école en contexte de crise. Leurs travaux ont permis de dégager huit principes de gestion, en plus de mettre en lumière l’importance du leadership.
Trois professeurs de l’Université du Québec à Rimouski, Olivier Lemieux et Jean Bernatchez, tous deux chercheurs au Groupe de recherche interrégional sur l’organisation du travail des directions d’établissement d’enseignement du Québec (GRIDE), ainsi que Anne-Michèle Delobbe, professeure en mesure et évaluation, se sont intéressés au rôle joué par les directions d’école en contexte de crise. Bien sûr, la recherche s’est déroulée dans le cadre de la pandémie de la COVID-19, mais il aurait pu s’agir d’une autre type de crise.
Une douzaine de directions et de directions adjointes d’écoles primaires et secondaires provenant de diverses régions du Québec ont participé à la recherche. L’analyse des résultats a notamment permis de mettre en lumière l’importance du leadership des directions d’établissement lorsqu’une crise survient.
Leadership de crise
Il s’agit notamment de la capacité de la direction à mobiliser son équipe en la faisant participer à la prise de décision, en encourageant le travail d’équipe et l’entraide et en reconnaissant son travail.
8 principes de gestion
L’analyse des résultats a aussi permis de nommer huit principes qui guident les actions des directions d’école dans un contexte de crise.
Ces principes, développés à l’intérieur d’un recueil de pratiques conçu en partenariat avec le Centre de transfert pour la réussite éducative du Québec et le réseau PÉRISCOPE, sont les suivants :
1. Dégager les ressources financières et matérielles nécessaires (achat du matériel sanitaire, augmentation d’un nombre d’heures pour la conciergerie, etc.) pour assurer la santé et la sécurité au sein de l’école.
2. Mobiliser pleinement les ressources humaines disponibles à l’intérieur et à l’extérieur de l’école en embauchant, au besoin, du nouveau personnel ou en réaffectant certains membres pour qu’ils accomplissent des tâches reliées à l’enseignement à distance ou au respect des normes sanitaires.
3. Veiller au bien-être du personnel en s’assurant de bien comprendre ses besoins, ses préoccupations, ses craintes et ses limites. Par exemple, de nombreux professeurs étaient inquiets à l’idée de retourner enseigner en pleine pandémie.
4. Motiver et mobiliser le personnel en développant le sentiment de fierté au regard de sa mission dans la société et en faisant preuve de transparence au regard des directives reçues de la part des autorités.
5. Trouver des solutions et prendre des décisions en faisant confiance à l’équipe et en déléguant certaines tâches comme la planification des déplacements à l’intérieur et à l’extérieur de l’école.
6. Encourager le leadership du personnel enseignant, notamment en lui confiant la tâche de cerner les apprentissages essentiels et en lui donnant une complète liberté sur le plan des choix des modalités d’enseignement à distance ou en classe (coenseignement, partage de tâches, etc.).
7. Assurer la poursuite des activités éducatives en assurant le respect des mesures sanitaires à l’école (aménagement des espaces intérieurs et extérieurs, planifications des récréations, etc.) et en planifiant l’enseignement à distance (planification des horaires, prêt et récupération du matériel, etc.).
8. Maintenir le lien avec le personnel, les parents et les élèves en diversifiant l’usage des outils de l’information et de la communication. Par exemple, en développant davantage la page Facebook de l’établissement et en y proposant des activités à réaliser à distance.
Les trois chercheurs concluent que « L’expérience de crise des derniers mois nous aura appris l’importance de comprendre ce rôle [celui des directions d’école] afin de mieux les préparer à le jouer. C’est dans cette perspective de soutien et d’accompagnement que nous poursuivrons nos recherches au cours des prochains mois ».
La version originale et complète de cet article a été publiée dans The Conversation le 16 février 2021. Cet article constitue un résumé préparé par l’École branchée.
