L’effet direction : vouloir contribuer à amplifier l’effet enseignant

On a tous entendu parler de l’effet enseignant. C’est d’ailleurs une des rares zone d’unanimité dans le domaine de l’éducation : il est clair que les enseignants ont une incidence directe sur l’apprentissage des élèves qui leur sont confiés. Ainsi, l’enseignant doit accorder une importance centrale à son développement professionnel, au choix des approches pédagogiques, à celui des outils didactiques, à la gestion de la classe, etc.

Selon les recherches de Leithwood, Janzi et Steinbach (1999), il n’y aurait pas un lien clair entre le leadership de la direction et la réussite des élèves. Alors, comment la direction peut-elle jouer un rôle en ce sens? 

Dans un premier temps, parlons du leadership. À l’ère de la collaboration, de la cocréativité et de la transparence, il faut s’éloigner d’un style traditionnel de leadership descendant, qualifié de « top-down », et aspirer plutôt à mobiliser les membres de notre équipe-école grâce à un leadership transformationnel. Celle-ci est fondée sur l’importance de permettre aux autres acteurs d’exercer leur propre leadership. Dans un contexte scolaire, cela signifie que le leader encourage, inspire et motive les membres de son équipe à innover. Il s’agit d’encourager les enseignants à créer le changement institutionnel qui leur ressemble et qui leur permettra d’évoluer professionnellement pour assurer la pérennité et le succès de l’institution scolaire, donc le succès des élèves. Cela est particulièrement important puisque ce sont eux qui sont en contact quotidien avec les élèves et qui peuvent, à leur tour, mobiliser ces derniers afin qu’ils assument eux aussi un leadership dans leur propre démarche d’apprentissage. 

Si pour plusieurs, particulièrement en temps de pandémie, le leadership doit se manifester par un leadership descendant, il faut néanmoins tenter, dans la mesure du possible, l’approche ascendante (bottom-up). La raison est simple : ce sont principalement les enseignants qui auront à implanter les mesures décidées et faire preuve d’ingéniosité pour leur donner vie sur le terrain. Il est donc logique de faire en sorte qu’ils puissent exercer leur leadership et participer aux décisions. L’ouverture de la direction a un important potentiel de mobilisation. En effet, donner du pouvoir à toutes les parties prenantes est une démonstration de la confiance envers son équipe, et ce, même lorsque la marge de manœuvre est mince. Il reste donc à la direction, de concert avec son équipe, à mettre en place un processus de suivi et d’accompagnement en fonction des buts visés. 

En réalité, par notre leadership, nous souhaitons contribuer à amplifier l’effet enseignant, lequel aura une incidence directe sur l’élève, ce que je qualifie d’« effet de direction ». Elle exerce une influence indirecte, par professionnel interposé, sur la réussite des élèves. Malgré nos interactions avec les élèves et l’importance que nous accordons à « marcher notre école », nous devons nous centrer sur le soutien de notre équipe, en particulier celui de notre équipe enseignante.  

Cette vision du leadership scolaire met l’accent sur l’importance de créer des opportunités pour d’autres personnes dans l’école. Lorsque ces opportunités sont saisies par des enseignants, ils ouvrent leurs horizons à faire évoluer leurs pratiques de différentes façons. Conséquemment, si elles sont saisies à leur tour par des élèves, selon Yong Zhao de l’Université d’Oregon (2016), le potentiel de l’élève s’actualise. En somme, la direction d’école doit agir en tant que déclencheur de potentiel enseignant qui, à son tour, déclenche le potentiel des élèves grâce à l’effet enseignant, un peu comme une réaction en chaîne.

Nous sommes, des agents facilitateurs pour les enseignants, les élèves et les parents. Nous avons une vision globale de l’institution à mettre au service des acteurs du milieu scolaire afin de déclencher des potentiels. Il faut que la direction donne les moyens aux ambitions enseignantes, que des choses se produisent, que des projets novateurs et rassembleurs soient menés à terme. Cette forme de leadership « incite le personnel à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager celui d’autrui » (Glen-Bédard, 2016). J’aime cette forme altruiste qu’est le leadership transformationnel. Les anglophones ont un superbe mot pour illustrer cela : selflessness. J’estime qu’agir sans égo ou sans tenir le soi en trop haute importance attribue une certaine noblesse à notre rôle. En effet, en éducation, on travaille d’abord pour l’autre, bien avant soi!

Bonne semaine des directions d’établissement scolaire! 

Références

• Glen-Bédard, S. (2016).  GED 850 – L’intervention de pilotage et le leadership. Recueil inédit, Université de Sherbrooke.
• Leithwood, K., Jantzi, D. et Steinback, R. (1999). Changing Leadership For Changing Times.
• Philadelphia : Open university press. 
• Zhao, Y. (2016, avril). Fixing the past or inventing the future : education reforms that matter. Communication présentée à uLead16, Banff, Alberta.