par Audrey Miller, en collaboration avec Stéphanie Dionne, Alexandra Coutlée et Stéphanie Lemieux
Lors du congrès 2023 de l’AQPDE, Michael Fullan, directeur du projet New Pedagogies for Deep Learning et professeur émérite à l’Université de Toronto, a donné une conférence sur le leadership dans les écoles et le changement systémique. La conférence s’articulait autour des thèmes abordés dans son plus récent livre, The Principal 2.0.
Michael Fullan a souligné l’importance des directions d’école comme piliers de leur communauté et la nécessité de travailler ensemble pour que chaque élève atteigne son plein potentiel, un enjeu qui lui est cher depuis le tout début de sa carrière.
Il a présenté trois clés pour maximiser l’impact d’une direction :
1- le travail de l’esprit (l’humanisme, la création de relations avant toute chose)
2- la littératie contextuelle (comprendre les gens et la culture avant d’espérer opérer un changement en profondeur)
3- les systèmes (travailler ensemble à tous les niveaux pour que chacun sente qu’il fait partie du changement)
Des changements systémiques qui vont du « bas » vers le « haut »
Selon M. Fullan, les meilleures idées proviennent du terrain et les changements systémiques doivent être cohérents et amenés de bas en haut, plutôt que l’inverse. Il a également abordé le concept d’autonomie connectée, qui implique un contrôle individuel tout en interagissant avec les autres pour obtenir de meilleurs résultats.
À ce sujet, Stéphanie Lemieux, directrice adjointe de 1re secondaire à l’école Le Sommet, retient des propos de M. Fullan qu’assurément, la transformation des établissements passe par le fait de revisiter la formation initiale en enseignement, de revoir les programmes d’étude et la façon dont le ministère demande d’évaluer les élèves (pour ne nommer que cela). En effet, il estime que toutes ces pistes de changement systémique contribueraient à faciliter l’apprentissage. À brève échéance, elle retient aussi que « nous avons le pouvoir de changer plusieurs choses, et nous devons le prendre avec nos équipes écoles, localement.
Le changement peut s’amorcer de l’intérieur, sans attendre après le système. Le travail collaboratif combiné à une forte confiance et une interdépendance au sein de l’équipe permet, selon moi, d’amorcer un changement des pratiques pédagogiques, mais aussi d’innover et de faire progresser les élèves. En adoptant la posture d’apprenant, en ayant une vision précise d’où nous souhaitons amener nos équipes et en ayant l’adhésion de cette dernière, on a des conditions gagnantes pour amorcer le changement en partant de la base. Personne ne peut rien réussir de grandiose en solitaire. L’expertise collaborative constitue une puissante stratégie de changement! »
Écouter les jeunes pour trouver des solutions
Michael Fullan a aussi rappelé l’importance d’écouter la voix des jeunes, souvent porteuse de solutions aux enjeux du système, par leur désir :
- D’apprendre et de se développer à travers des projets qui ont un but, qui sont porteurs de sens
- D’avoir l’occasion de tisser des liens solides avec les adultes et leurs pairs
- D’être considérés comme des atouts
- Que leur identité soit valorisée
- De pouvoir apporter leur contribution au monde
« Les élèves ont un potentiel inexploité actuellement dans notre système scolaire », retient aussi Stéphanie Lemieux. « Quand on leur donne la possibilité de s’exprimer et de contribuer aux décisions prises dans leur école, ils deviennent de remarquables agents de changement pour les organisations. Les élèves prennent l’engagement de changer les choses et de contribuer à une meilleure école. Ils se sentent reconnus et voient qu’ils peuvent changer les choses. En leur donnant une voix, ils peuvent s’exprimer, mais on contribue aussi à ce qu’ils deviennent de meilleurs citoyens. »
Enfin, Michael Fullan a mis l’accent sur l’importance de l’humanisme, et a souligné que les leaders doivent être à la fois des experts et des apprenants. Ils doivent être proactifs, intrigants et travailler à créer un environnement où les discussions sont ouvertes et sans jugement. En résumé, il a mis en lumière les conditions favorisant un leadership efficace et une approche axée sur l’humanisme et la collaboration pour relever les défis auxquels sont confrontées les écoles aujourd’hui.
En complément : Le livre The Principal 2.0 de Michael Fullan sera traduit en français par André Bernier, en collaboration avec l’Académie des directions, un lieu de développement professionnel pour les directions. Plus d’informations ici.
En vrac : des citations retenues par notre équipe
La cohérence d’une vision dans un système scolaire ne peut se réaliser que si elle part de la base plutôt que d’être imposée par le « haut ».
Pour obtenir de meilleurs résultats, il faudrait viser l’autonomie connectée, c’est-à-dire un grand niveau de contrôle individuel en interaction avec les autres.
Le paradigme de l’humanité : de meilleures notes font-elles de meilleurs humains? Non.
Fondamentalement, les jeunes ne recherchent pas la performance académique, mais plutôt un apprentissage en profondeur, ce qu’on trouve très peu dans le milieu scolaire traditionnel.
80 % des élèves de 11e et 12e année (16-17 ans) ne trouvent plus l’école pertinente (incluant ceux qui ont de bonnes notes!). Leurs parents, eux, y croient cependant toujours dans sa forme actuelle.
La voix des élèves est souvent un bon indicateur de ce qui ne fonctionne pas bien.
Comment amener un changement? En étant spécifique, sans imposer. En étant précis, mais sans prescrire. En rendant le tout volontaire, mais inévitable. En établissement un processus tel que les parties prenantes en viennent par eux-mêmes à la conclusion que c’est la bonne chose à faire.
À propos d’équité : Plus on investit en équité, moins ça fonctionne, selon l’expérience américaine. Pourquoi? Ça crée des silos.
Parfois, les élèves les plus démunis arrivent avec les meilleures solutions.
Les élèves qui réussissent aux côtés d’autres qui sont en grande difficulté ne peuvent pas être bien et véritablement s’épanouir. D’où l’importance de travailler à créer des conditions d’apprentissage équitables avant tout.
La littératie contextuelle : Évaluer son leadership en mesurant ce qu’on sait à propos de la culture qu’on dirige et ce qu’il manque comme information.
Un leader est un expert, mais aussi un apprenti.
Des caractéristiques des directions d’école hautement efficaces
Selon des résultats de recherche de Lyle Kirtman, les caractéristiques des directions d’école hautement efficaces sont différentes de ce que l’on pourrait attendre. En effet, il semble que la prudence et la planification ne soient pas toujours ce qu’il y a de plus efficace.
Alors, comment vous positionnez-vous?
- Les leaders ont besoin de développer des habiletés et des compétences qui vont au-delà de l’enseignement.
- Le leadership venant du sommet n’engendre pas de changements durables.
- La plupart des dirigeantes et des dirigeants sont trop prudents et n’ont pas suffisamment de sentiment d’urgence.
- Le réseautage externe et les partenariats donnent de meilleurs résultats.
- Motiver les membres du personnel est plus efficace que les évaluer.
- Le stress et l’attitude défensive venant de données et la rétroaction critique diminuent les résultats.
- Les dirigeantes et dirigeants qui sont trop préoccupés par les autres obtiennent souvent des résultats inférieurs.
- Le fait d’être centré sur la conformité et le suivi des règles réduit les résultats.
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