Six clés pour une école ancrée au 21e siècle

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Pour une direction d’établissement scolaire, lorsqu’il est question d’ancrer son école ou sa pratique dans le 21e siècle, c’est un véritable capharnaüm! Par où commencer? Quelle brique poser en premier?

Je vous propose six clés à détenir pour faire évoluer sa propre mentalité et, conséquemment, sa pratique professionnelle dans le but d’inspirer celle de ceux qui nous entourent.

Première clé : Implanter un leadership hybride oscillant entre l’authentique et le transformationnel

Le leadership transformationnel met l’accent sur la vision et la mobilisation des équipes qui travaillent à se dépasser dans le bénéfice du projet éducatif de l’école. Bref, ce qui est souhaité de la part du leader, c’est qu’il développe diverses stratégies faisant en sorte que les membres de la communauté scolaire, ce qui inclut autant les parents que les élèves et les enseignants, adhèrent à la mission, au projet éducatif et au plan stratégique de l’école.

Pour sa part, le leadership authentique est davantage en lien avec les attitudes personnelles que le leader révèle aux autres : empathie, honnêteté, accessibilité, confiance, etc. Bref, c’est un leader qui est authentique, qui est lui-même, peu importe la situation dans laquelle il se trouve; il est le même avec les parents, les élèves et les membres du personnel, peu importe la situation. Ses interventions sont cohérentes et tous à quoi s’en tenir. Ce dernier incarne donc les valeurs institutionnelles de l’école.

Par sa personne, son leadership et ses actions quotidiennes, tout est en symbiose avec les valeurs de l’école et c’est notamment par cette symbiose que le leader sait déployer les moyens nécessaires pour mobiliser son équipe-école, au sens large du terme, pour implanter de nouvelles façons de faire dignes du 21e siècle.

Deuxième clé : Favoriser la stimulation intellectuelle

Pour rallier l’équipe-école à un projet éducatif ambitieux et axé sur les défis que les élèves auront à relever au 21e siècle, il est incontournable de faire en sorte que cette dernière puisse relever les défis qui sont à leur portée. En effet, relever les défis de situer l’école dans le siècle actuel n’est pas l’apanage de la direction : c’est plutôt un travail d’équipe piloté par cette dernière. Cela dit, comment peut-on y parvenir ?

Dans un premier temps, il faut préciser les attentes élevées des pratiques professionnelles de chacun. Dans ce cas-ci, il faut expliciter quelles sont les attentes en ayant pris la peine, au préalable, de valider trois choses :

  • Quelles sont les aspirations des tous les membres de l’équipe-école en question;
  • Comment ces aspirations sont-elles alignées avec le projet éducatif de l’école;
  • Les attentes qui en découlent sont-elles à la fois ambitieuses et accessibles pour ce dernier? Est-ce que le membre de l’équipe-école sort de sa zone de confort, tout en gravitant dans sa zone proximale de développement?

Par la suite, bien évidemment, il faut donner à chacun les moyens de ses ambitions en s’assurant qu’il ait accès aux outils nécessaires pour lui permettre de s’épanouir dans ce travail collectif. En ce sens, je vois trois types d’outils à envisager :

  • Une démarche de formation continue qui permet à tous d’acquérir de nouveaux savoirs, de nouvelles compétences et surtout, de bénéficier de l’expérience des autres, lesquels sont appelés à faire en sorte que la taille de notre réseau augmente en quantité comme en qualité.
  • Un réseau qui permet à tous de consulter d’autres personnes à l’extérieur de l’école. Ces derniers détiennent une expertise en la matière, mais ils n’ont pas à être des professionnels de l’éducation. Souvent, ceux qui échappent à la culture scolaire peuvent avoir une autre vision qui nous échappe. Par exemple, s’il est question de créer de nouvelles classes ou de revitaliser la bibliothèque, un architecte pourrait s’avérer utile. Idem pour un ingénieur.

De plus, lorsqu’il est question des enseignants, il a été démontré qu’une des meilleures façons d’initier un changement de pratiques est par le mentorat. Il est donc avisé de favoriser que des enseignants novateurs puissent en mentorer d’autres pendant l’année scolaire.

  • Des outils technologiques qui permettent d’agir en tant que levier pour favoriser l’établissement de ces communautés d’apprentissage professionnel virtuelles, mais aussi, pour soutenir la démarche créative de chacun.

Au-delà de la question de la simulation intellectuelle, ce qui importe est de comprendre qu’en éducation, ce que nous faisons de bien peut toujours être mieux fait. Le rapport au savoir professionnel est évolutif et, en conséquence, il est à revoir de façon continue. C’est le fondement d’une mentalité de croissance professionnelle en éducation. Ainsi, les professionnels de l’éducation doivent adopter une posture réflexive afin, entre autres, de mieux apprivoiser la complexité de la profession et, ainsi, augmenter leur tolérance à l’ambiguïté qui résulte de cette complexité.

Troisième clé : Faire rayonner

Lorsqu’on offre les conditions gagnantes à nos collègues pour qu’ils puissent se dépasser professionnellement, de belles réalisations surgissent : ils innovent et repoussent leurs limites et, bien souvent, celles de leurs élèves. Ces professionnels innovants qui osent réussissent bien souvent à développer une expertise qui devient prisée par les autres membres de l’équipe-école, mais aussi par d’autres écoles.

La responsabilité de la direction est simple et complexe à la fois : elle doit s’assurer d’alimenter les professionnels qui réussissent à élever leur pratique vers d’autres niveaux en s’assurant de diminuer les obstacles qui pourraient miner cet envol. Oui, ils devront faire preuve de courage et de créativité managériale pour diminuer les contraintes en lien avec les ressources financières, humaines et matérielles.

On l’entend souvent : les enseignants sont à la recherche de reconnaissance. En mon sens, lorsqu’un enseignant ou un autre membre du personnel scolaire développe une expertise, il est de ma responsabilité de le placer sous les projecteurs. Comment y parvenir ? Voici quelques exemples :

  • Partager ces expertises sur les réseaux sociaux;
  • Dans certains cas, en informer les médias;
  • Offrir aux personnes concernées d’animer des ateliers dans des congrès, colloques ou autres manifestations du genre, lesquels mettent en valeur l’expertise ainsi développée;

Ne négligeons pas ce fait : un enseignant qui rayonne en est un qui permet à ses élèves de rayonner et, aussi, il permet à son école de rayonner! C’est ainsi qu’on bâtit la réputation d’une école et qu’on mousse la fierté de la communauté scolaire. Une expertise ne prend son essence que lorsque ce qu’elle contribue à générer est partagé.

Quatrième clé : Favoriser la collaboration entre les membres de l’équipe-école

Implanter une école ancrée au 21e siècle est une aventure longue et ardue, complexe à souhait ! Comme pour n’importe quelle tâche complexe, elle doit être réalisée en collaboration avec toutes les parties prenantes, en l’occurrence avec les acteurs gravitant autour de l’institution scolaire. Comment s’y prendre ? Comment mettre en place les conditions gagnantes pour l’émergence de la collaboration entre tous les acteurs scolaires, incluant les élèves ?

  • D’entrée de jeu, il faut comprendre que la culture scolaire n’en a jamais été une basée sur la collaboration. On le dit souvent : les acteurs scolaires travaillent encore, trop souvent, en cloison. Il faut donc réaliser que les vieux réflexes reviennent rapidement, sans toutefois accepter cette situation pour autant;
  • Vous aurez besoin de temps. Implanter une mentalité de collaboration parmi les acteurs scolaires ne se fait pas du jour au lendemain. Donc, implicitement, vous aurez besoin de patience!
  • Il faut clarifier les rôles et responsabilités de chacun pour éviter que les uns se sentent menacés par les autres. Cela est vrai pour les enseignants entre eux, mais aussi pour les parents dans leur rôle d’éducateur envers les autres éducateurs de l’école;
  • La consultation de tous les membres de l’équipe-école est incontournable. S’il est nécessaire d’octroyer ce pouvoir consultatif, il faut comprendre que la direction détient le pouvoir décisionnel et que des décisions doivent être prises et que, parfois, elles vont dans le sens contraire des résultats de la consultation. Dans ce cas-ci, il est important d’expliquer le « pourquoi » avec transparence et délicatesse. Naturellement, nous ne pouvons forcer les gens à comprendre ou accepter des décisions, mais nous avons le devoir de prendre le temps d’expliquer les tenants et aboutissants ayant mené à notre décision;
  • Lorsqu’un objet de consultation est retenu, il faut toujours donner le crédit à ceux qui ont formulé cette recommandation. S’approprier les bons coups des autres est une entreprise couteuse qui engendre la méfiance et alimente négativement les jeux d’égos.

Vous l’aurez compris : les bons coups sont grâce aux autres et les mauvais coups, c’est de la faute à la direction de l’école! Voilà une réalité qui peut parfois faire mal, mais que nous devons apprivoiser!

  • Pour une décision, dans un sens comme dans un autre, faire preuve de cohérence est particulièrement important ! Il n’y a rien de pire que lorsque nos collègues ne comprennent pas une décision et que celle-ci va à l’encontre de nos promesses ou habitudes managériales.

Cinquième clé : Développer une gestion d’établissement agile

Les écoles sont des lieux de relations complexes entre une pléthore d’intervenants. C’est un fait et, nécessairement, le leader doit mettre l’accent sur la qualité des relations humaines qu’il entretient avec tous ces intervenants.

Lorsqu’il est question d’agilité en gestion de l’éducation, on parle, habituellement, de la capacité de naviguer dans tous les aléas impliquant toutes ces relations humaines qui existent dans le milieu scolaire et qui tapissent l’essentiel de notre quotidien professionnel. Bref, une grande capacité d’écoute, d’adaptation et une flexibilité à toute épreuve sont nécessaires. À ce sujet, les concepts suivants sont aussi indissociables du leadership agile :

  • Une vision et une approche stratégique qui permettent de trouver des façons de susciter l’adhésion de tous les membres de l’équipe-école au projet éducatif, certes, mais aussi aux différentes démarches de transformation du milieu.
  • Une gestion transparente qui donne un accès à l’information à tous, leur permettant une réelle participation au projet de transformation de l’école.
  • Une vigilance systémique qui reconnait qu’une démarche de changement dans une école est en fait tributaire d’un large spectre de mutation de liens complexes entre des humains et qu’il est, de facto, risqué de prendre des décisions ou de tirer des conclusions sur une seule manifestation isolée dudit système.

Les recherches de Simon Breakspear, un éducateur et consultant australien de renom, établissent qu’il y a aussi trois autres éléments fondamentaux qui sont souvent négligés :

  • Le point central qui nous permet de nous concentrer sur l’essentiel pour mieux faire au lieu de s’attarder au « bruit » et aux distractions. Bref, c’est faire mieux, avec moins. C’est l’organisation de nos actions pour atteindre une certaine efficacité dans la gestion de nos tâches en lien ou non avec le développement de notre école dans le 21e siècle.
  • L’humilité d’être des apprenants à vie, laquelle vainc la tentation de l’arrogance et du pédantisme de celui qui détient la connaissance. Lorsque nous sommes des éducateurs, des enseignants ou des directions d’école, il est facile de tomber dans le modèle pourtant incontournable du « donneur de leçon » pour occulter notre obligation de nous placer nous-mêmes en posture d’apprenant.
  • L’audace de déranger l’ordre établi pour contribuer à transformer son école.  Oui, une bonne dose de ténacité et de résilience sont primordiaux pour le leader scolaire au 21e siècle qui ose s’aventure sur le chemin de l’innovation. Les choses risquent de ne pas être parfaites et l’importance de l’itération collective revêt tout son sens, mais il faut comprendre que ces mêmes transformations n’ont pas à être parfaites; elles n’ont qu’à être perfectibles et tous doivent contribuer à ce perfectionnement. En fait, au-delà de la perfection, les transformations doivent porter l’espoir d’être meilleures que la situation initiale! Il faut donc, également, être tolérants à l’ambiguïté pour accepter les zones d’incertitudes occasionnées par une démarche expérientielle entrainant de constantes mutations!

Ce qui importe, c’est de construire une impulsion du moment qui permet l’innovation au sein de l’école. Nous avons tous les bons outils; à nous d’avoir la bonne attitude!

Sixième clé : Revamper l’organisationnel et le placer au service de l’innovation

Il faut oser faire les choses différemment. Cela dit, il faut songer à revoir ce que nos cousins français appellent « la forme scolaire » qui est, en quelque sorte, la structure organisationnelle de l’école. Oui, en lisant les lignes précédentes, nous avons abordé l’importance de l’innovation, de la collaboration, de la confiance, de la responsabilisation, etc. Tous ces concepts sont séduisants, mais une chose demeure inéluctable : pour dépasser le simple état des mots et des vœux pieux, il est nécessaire que les idées prennent forme dans un contexte organisationnel flexible, au service de l’innovation au lieu d’agir en tant qu’élément éteignoir.

Pour commencer, il ne faut que se poser une simple question, celle-là même que nos jeunes nous posent et qui nous exaspère souvent : « pourquoi »? Pourquoi les cours durent 75 minutes? Pourquoi avons-nous des cycles de neuf jours? Je sais, le Régime pédagogique impose des seuils à respecter, mais il nous donne de la latitude sur l’organisation de nos écoles autour de ces seuils. Par exemple, voici quelques idées ou questionnements qui pourraient paraitre hérétiques :

  1. Pourquoi ne pas se débarrasser des cloches qui dictent le rythme de l’école? Les élèves peuvent très bien apprendre à gérer leur temps avec leurs outils! A-t-on vraiment besoin d’une cloche?
  2. Pourquoi ne pas bâtir des classes qui n’ont pas de murs pour plutôt les séparer par des vitres ou des cloisons coulissantes pour s’ouvrir? Cela va de pair avec une révision de l’horaire-maitre pour pouvoir placer des cours côte à côte qui pourrait faciliter la collaboration entre les matières, les enseignants et, bien certainement, les enseignants.
  3. On doit ouvrir les lieux d’apprentissage au maximum et surtout, considérer que tous les lieux de l’école, incluant sa cour, sont des lieux d’apprentissage et d’enseignement! Pourquoi ne pas les occuper? Il faut cesser de s’offusquer de voir nos jeunes arpenter les corridors pendant les heures de cours. Au contraire, nous voulons les y voir actifs, à la recherche des meilleurs endroits (ou personnes) pour réaliser les tâches proposées par leurs enseignants.
  4. Dans cette optique, pourquoi consigner les activités d’apprentissage dans une seule classe? Évidemment, je comprends l’importance de certains locaux thématiques, en l’occurrence les laboratoires de science, ateliers de fabrication numérique, théâtres, etc., mais pourquoi faut-il nécessairement consigner des élèves à un local thématique avec un enseignant spécialisé?
  5. Pourquoi l’aménagement de la classe est-il encore et toujours fondé sur les fameux rangs d’ognons? Pourquoi nos élèves ne peuvent-ils pas choisir où et comment ils souhaitent s’installer pour mener à bien les tâches scolaires?
  6. Pourquoi les écoles offrent-elles des activités pédagogiques essentiellement entre 8h et 17h, et ce, du lundi au vendredi?
  7. Pourquoi est-ce que la progression scolaire s’appuie obligatoirement sur l’âge de l’élève et non ses aptitudes, ses capacités et sa volonté d’avancer de lui-même?
  8. Etc.

Il faut cesser de prendre la forme scolaire comme étant un acquis ou un incontournable. Pour ancrer notre école dans le siècle actuel, il faut savoir remettre en question certains éléments et refuser les « cela a toujours été comme ça ». La société évolue à un rythme effarant, lequel dépasse largement le rythme scolaire, alors que cela devrait être le contraire : l’école devrait être un incubateur de changement qui dicte le rythme auquel la société change. L’école doit être une locomotive du changement et non le wagon de queue qui subit les pressions externes pour ainsi changer par obligation et non par une nécessité volontaire et intrinsèque.


Et chez vous, comment ça se passe? Quels sont vos clés de succès pour opérer des changements de façon gagnante? Partagez-les en commentaires!

Marc-André Girard est détenteur d’un baccalauréat en enseignement des sciences humaines (1999), d’une maitrise en didactique de l’histoire (2003) et d’une maitrise en gestion de l’éducation (2013). Il est actuellement doctorant en administration scolaire. Il s’est spécialisé en gestion du changement en milieu scolaire ainsi qu’en leadership Il s’intéresse également aux compétences du 21e siècle à développer en éducation. Il occupe un poste de direction au Collège Durocher Saint-Lambert et donne des conférences sur le leadership en éducation, les approches pédago-numériques, le changement en milieu scolaire ainsi que sur la professionnalisation de l’enseignement. En septembre 2014, il a publié le livre « Le changement en milieu scolaire québécois » aux Éditions Reynald Goulet et a traduit quatre ouvrages en technologie de l'éducation chez le même éditeur. Il collabore également à L’École branchée et blogue (magirard.com) sur les questions relatives à l’éducation. Il est très impliqué dans tout ce qui entoure le développement professionnel des enseignants et l’intégration des TIC à l’éducation. En mars 2016, il a reçu un prix CHAPO de l’AQUOPS pour l’ensemble de son implication.