Même si les services complémentaires étaient couverts par le Plan d’action numérique (PAN) du ministère de l’Éducation du Québec, ceux-ci n’ont jamais fait l’objet d’une véritable stratégie nationale. C’est plutôt la pandémie qui a forcé un début de changement dans les pratiques et qui a poussé les CSS à revoir leur modèle d’organisation des services complémentaires offerts aux élèves pour gagner en temps et en efficacité.
La chercheure de l’Université du Québec à Montréal, France Gravelle, en collaboration avec une équipe de chercheurs et de professionnels, a suivi les participants d’une communauté de pratique (CoP) de gestionnaires de services complémentaires, coordonnée par l’École en réseau. Elle a aussi tenu des entrevues avec certains afin d’en savoir plus sur les stratégies mises en place.
Alors que des initiatives, comme la téléorthophonie, ont permis de rejoindre des élèves dans des régions éloignées, des défis techniques et de culture organisationnelle demeurent. De fait, la pratique des conseillers en orientation, des orthophonistes, des psychologues, des psychoéducateurs, des ergothérapeutes et des orthopédagogues est encore beaucoup axé sur le modèle médical (évaluation et diagnostic), quoiqu’elle tende à changer de plus en plus.
Par ailleurs, un constat clé du rapport est l’importance de combiner le numérique et le présentiel pour maximiser l’impact des services. Ainsi, les services à distance ont leur utilité, mais ils ne peuvent remplacer complètement les interventions en personnes. Un modèle hybride est donc à privilégier.
« On convient, par ailleurs, que le passage à de nouvelles formes de prestation de services n’est pas simple, que le numérique est loin d’être optimal, qu’il faut prendre le meilleur des deux mondes et revoir l’organisation des services et des outils de travail. »
Initiatives mises en place
Au cours des dernières années, tous les milieux se sont appropriés des outils pour la visioconférence et le travail à distance (entre professionnels, avec les enseignants, les élèves, les parents). Dans plusieurs milieux, des groupes de clavardage par profession sont maintenant en place. Des espaces numériques ont aussi été créés pour partager des formulaires, documents, notes de suivis, etc. D’ailleurs, dans un milieu, un projet d’une semaine sur l’usage du dossier électronique, a permis d’économiser l’équivalent d’une journée en temps par rapport au mode papier.
La mise en place de processus de travail collaboratifs, à distance (pour les équipes multidisciplinaires), a également permis de diminuer le temps de déplacement et d’accroître l’efficacité de ces rencontres. De même, l’implantation de services à distance pour les écoles orphelines a eu l’effet d’augmenter les services. Il a aussi été possible de mieux définir les limites aux interventions à distance, et donc de nommer ce qu’il est plus délicat de faire en mode virtuel.
Quelques réussites à souligner
- Augmentation du service d’orthophonie.
- Meilleure priorisation des services.
- Rencontres d’élèves sans qu’ils se déplacent.
- Soutien à un plus grand nombre d’élèves.
- Télétravail (a maximisé le temps et d’offrir plus de services complémentaires aux élèves).
- Numérisation des dossiers d’élèves.
Tous les changements ne se sont pas fait sans heurts dans les milieux. Les défis rencontrés sont principalement d’ordre humain et relationnel : différentes personnalités au sein d’une même équipe, rythmes d’apprentissage différents, ouverture au changement variable.
« …ce qui est difficile, c’est d’accepter que l’on puisse faire des pas en arrière dans le cheminement pour mieux sauter, regarder comment faire autrement, c’est accepter ce va-et-vient dans le processus parce que c’est faux de penser que l’on peut juste progresser. En fait, il faut tenir compte de l’ensemble des membres de l’équipe en acceptant que chacun vit le changement à un rythme différent, en ne mettant pas trop de pression. Il faut donc faire preuve de souplesse, tout en ayant une vision claire de ce qui est à réaliser… »
Modèle émergent et nouvelles pratiques
L’une des stratégies mises de l’avant qui semble se généraliser est de regrouper les professionnels par réseaux d’écoles(une dizaine d’écoles primaires et une école secondaire, par exemple, constituent un réseau). Cela suppose que le territoire du CSS est découpé par groupes d’écoles et que les professionnels sont affectés à ces écoles. Cette stratégie vient limiter les déplacements sur le territoire et faciliter la collaboration avec les équipes-écoles.
Ce modèle suppose de coordonner les demandes d’évaluation et les attributions aux professionnels dans un guichet unique (ex. la gestion des suivis et des rendez-vous est centralisé au secrétariat du CSS), de faciliter la concertation entre les professionnels et de partager les dossiers numériques des élèves.
Des étapes pour transformer l’offre des services complémentaires au sein d’un CSS
- Discuter et échanger avec les membres de l’équipe.
- Susciter la collaboration de l’ensemble de l’équipe à la mise en place du projet.
- Adhérer à l’innovation est efficace lorsqu’on prend le temps de s’informer des orientations, mais aussi de se sensibiliser aux enjeux en lien avec les besoins de l’élève.
- Utiliser des résultats de recherche en appui à l’innovation.
- Partir d’un besoin, d’une idée, d’un élément à améliorer.
- Planifier avec les membres de l’équipe.
- Planifier des formations et l’accompagnement nécessaire (par l’équipe ou par des ressources externes).
Recommandations pour un modèle hybride
La formation et l’accompagnement des professionnels a été identifié comme un élément clé pour permettre une transformation dans les pratiques. Les professionnels doivent avoir des occasions de développer leurs compétences numériques et recevoir le soutien des gestionnaires.
Les participants ont aussi formulé d’autres recommandations afin de poursuivre la transformation de la gestion des services complémentaires dans les CSS.
Le rapport propose :
- La mise en place de politiques claires et de plans d’action spécifiques aux services complémentaires.
- La réalisation de projet pilote pour démontrer que le changement de pratiques est réalisable et que cela peut devenir une valeur ajoutée pour les membres de l’équipe.
- La formation continue pour développer la compétence numérique des professionnels.
- L’adoption d’un modèle hybride combinant présentiel et télépratique.
- Le développement d’un dossier unique pour les élèves, intégrant les notes cliniques, afin de faciliter la transition entre niveaux scolaires et services. (Idéalement, intégré au Dossier unique de l’élève qui est actuellement développé par le ministère de l’Éducation du Québec)
Un levier pour l’inclusion et l’innovation
« Malgré des résistances au changement et des défis techniques, les gestionnaires interrogés ont exprimé leur engagement envers une transformation durable. En plaçant l’élève au cœur de ces initiatives et en favorisant une approche collaborative, les CSS peuvent maximiser l’efficacité des services tout en soutenant leurs équipes dans ce virage numérique », soutient France Gravelle.
En conclusion, ce rapport met en lumière le rôle clé du numérique comme catalyseur d’innovation et d’équité dans les services complémentaires, soulignant l’urgence d’agir pour offrir davantage de services aux élèves.
Consulter le rapport complet : Gestion de la transformation de l’offre de services complémentaires dans les centres de services scolaires à l’ère du numérique.
